瓶颈一：只想现在，不想未来，战略目标过短
中小型企业的战略方向基本是由企业老板决定的。而问题的焦点在于，很多创始人在创立企业的时候，并没有认真思考过企业的未来，大多只是考虑眼前赚不赚钱。
其实，一个企业短期内盈利是容易做到的，难的是如何能够长线经营。
现在多数的情况是，大家只盯着近期的收益，却没有真正从战略的高度来看待一个企业。市场变化是迅速的，如果不能够长远打算，迟早会被挤出市场。
老板对于企业的经营目标、战略构想和实现的资源条件等方面应该有全方位的规划。
企业要想获得规模上的拓展，老板一定需要明确自己的经营的目标，深入的分析自己在一个行业中的位置，以及未来怎样能够保证企业长久经营，这是赢得竞争的保证，也长足发展的关键。
瓶颈二：员工是成本，“人力”非“资源”
大多中小型企业由于其规模较小，因此一般对于成本非常重视，大到采购电脑设备，小到买瓶胶水，都会涉及到企业的开支，这使得小企业处处精打细算。
当然，作为公司的行政支出来说，这方面是需要认真谨慎对待的，因为不该花的钱绝对不能乱花。
但是很多小企业对于员工也是非常苛刻的。 有一个交通企业的营销部门负责人说，他们企业目前营销人员的待遇还没有行政部门的高。
营销部门组织了很多的营销活动完成了大量的销售业绩，公司居然没有什么奖励，还每个月对他们的营销支出找毛病，但是就从来没有想过他们为公司带来的效益。
北京一个代理电子产品销售的企业，总共只有4个人，员工没有任何福利，就连中秋节这样的节日，老板连个月饼都舍不得发，当员工看到自己的朋友在别的公司都喜气洋洋的提着月饼时，怎么能够积极工作呢？
瓶颈三：因人设岗，体制不全，分工不精
有句话说“麻雀虽小，五脏俱全”，落实到企业管理的实践中，指的是不管多小的企业，一个相对完整的组织结构也是需要的。
企业有一个好的组织框架，就可以通过设立相应的标准来配备每个岗位上的人才，使人尽其才。
现在的很多小企业连个简单的部门设置图和职位说明都没有，员工岗位的设置全凭老板的兴趣，结果变成了因人设岗，有几个人就设几个岗位，如果人走了，岗位就消失。
因人设岗的弊端在于企业不能使所有系统都可以活性运转，因为有些器官企业没有，如果面临外界强烈的竞争，企业就会非常被动。
麦当劳何以称雄快餐行业？就连汉堡要烤几秒都有标准，那么对于制作汉堡的人，自然就可以清晰的知道需要具备什么特点了。
追本溯源，企业在机制上的不健全，使得在运转的时候难免会变得不够灵活，使企业在周而复始的重复同样的问题。
瓶颈四：授予职位，不给权力
企业发展到一定的程度，老板就不可能什么事都亲历亲为、大小事务全部揽在自己手里，这时企业就需要授予下面的人员一定的决策权。
比较好的方式是将权力下放到企业的部门经理，这样老板只要抓好几个人，整个企业的资源就可以得到有机的利用，当然，还包括老板可以将一部分股份给骨干的员工，让大家成为企业的共同体。
对于授权，一些小企业勉强做到了，但比较突出的问题是老板不完全放心给下面的部门经理去干，很多事情不给予决策权，最后变成了部门经理有名无实。
授权其实代表着老板对中层队伍的建设，也是一个小企业能不能良好运转的标志。小企业必须承认，企业要健康发展，老板“放权”是一个大的趋势，那些死抱着自己的权力不放、安于现状的老板，其前景是不容乐观的。
当然，放权也不代表就是100%，这可以规定一个度，老板可以收放自如。这是个观念问题，但是这个问题却导致了很多企业损失了一些优秀的骨干员工。
瓶颈五：好高骛远，三心二意
尽管很多中小企业现在规模都不大，但是每个企业都很想长大，而且，很多老板还天天都在寻思怎样能够多找到一些盈利点。
现在比较普遍的问题是，很多小企业也和大企业一样，对于自己的主营业务总是不能持久的坚持，或者是稍微赚到一点钱就想去别的行业试水。
一个做品牌电脑代理销售的企业，从电脑销售上挣到了一点钱，不继续拓展渠道，却开始拿钱去投资通信工程，做综合布线等业务，结果亏损得一塌糊涂。
中小型企业本身赢得一个生存空间是不容易的，但是要一直拥有这个空间，不仅需要持久的坚持，还需要学会判断机会。
企业要扩张，可以通过有效的经营来长大，现在的小企业，常常是还没有长大，摊子已经铺得到处都是，中小型企业较低的抗风险能力，如何能够经得起这些折腾?
当然，中国中小型企业目前总体的发展形势是非常乐观的，对于国家的经济贡献不容忽视。但是，由于小企业或多或少都有以上这些毛病！
如何突破这些瓶颈？战略目标是否明确？组织分工是否合理？人岗是否匹配？这些问题都是老板需要进行深思和考虑的。
